Die 7 häufigsten kulturellen Unterschiede am Arbeitsplatz

Aufgrund der Globalisierung und des Internets bilden sich immer mehr internationale Teams innerhalb von Scale-ups, Unternehmen und sogar Start-ups. Das ist natürlich fantastisch, aber was ist mit den kulturellen Unterschieden am Arbeitsplatz und den damit verbundenen Missverständnissen, auf die man dabei stoßen kann?

Mit Hilfe von Trompenaars’ Modell der nationalen Kulturunterschiede können Sie lernen, die sieben häufigsten kulturellen Unterschiede zu erkennen, die an einem internationalen Arbeitsplatz auftreten können. Wir beschreiben auch kurz, was Sie tun sollten, wenn Sie in einer dieser kulturellen Dimensionen arbeiten.

Das Modell von Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner besteht aus sieben Dimensionen. Jede Dimension enthält zwei Gegensätze:

• Universalismus vs. Partikularismus

• Individualismus vs. Kommunitarismus

• Neutral vs. Emotional

• Spezifisch vs. Diffus

• Leistung vs. Zuschreibung

• Sequentiell vs. Synchron

• Interne vs. externe Kontrolle

1. Universalismus vs. Partikularismus: Regeln vs. Beziehungen

In dieser Dimension geht es um die folgende Frage: “welche Dinge sind wichtiger, Regeln oder Beziehungen”.

Universalismus

In universalistischen Kulturen haben Gesetze, Regeln, Werte und Verpflichtungen höhere Priorität als Beziehungen. Die Menschen versuchen, fair miteinander umzugehen, aber Regeln sind Regeln.

Wenn Sie in einer universalistischen Kultur arbeiten, müssen Sie sicherstellen, dass die Werte der Mitarbeiter mit denen des Unternehmens übereinstimmen und dass es klare Vereinbarungen und Prozesse gibt. Treffen Sie immer objektive Entscheidungen und erklären Sie gegebenenfalls, worauf sie sich stützen.

Beispiele für Kulturen mit dieser Dimension sind: die Niederlande, USA, Kanada, Australien, Skandinavien, Neuseeland, die Schweiz, Großbritannien und Deutschland.

Partikularismus

In partikularen Kulturen wird angenommen, dass die Regeln je nach Situation und Beziehung unterschiedlich sein können. Die Reaktion von jemandem kann also je nach Situation und Person stark variieren.

Es ist daher äußerst wichtig, gute Beziehungen zu den Menschen um einen herum aufzubauen, wenn man etwas erledigen will, wenn man in oder mit solchen Kulturen arbeitet. Seien Sie auch flexibel bei Vereinbarungen, um sich nicht zu ärgern, wenn es anders läuft als geplant.

Beispiele für Kulturen mit dieser Dimension sind: Russland, Südamerika und China.

2. Individualismus vs. Kommunitarismus: Individuum vs. die Gruppe

Individualismus

In einer individualistischen Kultur verstehen sich die Menschen in erster Linie als Individuen. Sie glauben, dass jeder seine eigenen Entscheidungen trifft und für sich selbst und seine eigene Leistung verantwortlich ist.

Wenn Sie ein Manager sind, stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter das Vertrauen und die Freiheit haben, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen, und geben Sie ihnen die Möglichkeit, kreativ zu sein und aus ihren Fehlern zu lernen.

Beispiele für Kulturen mit dieser Dimension sind: USA, Israel, Kanada, Großbritannien, Skandinavien, Neuseeland, Australien und die Schweiz.

Kommunitarismus

Unter Kommunitarismus versteht man Menschen, die sich in erster Linie als Teil einer Gruppe verstehen. Die Gruppe bietet Sicherheit und Unterstützung. Im Gegenzug kommt die Gruppe immer vor den Einzelnen und ein Individuum muss immer loyal zur Gruppe sein.

Als Führungskraft muss man also gute Gruppenleistungen loben und es strikt vermeiden, eine Person zu bevorzugen. Darüber hinaus können die Mitarbeiter andere in ihre Projekte einbeziehen.

Beispiele für Kulturen mit dieser Dimension sind: Lateinamerika, Mexiko, Indien, Afrika und Japan.

3. Neutral vs. Emotional

In dieser Dimension geht es darum, ob der Mensch seine Emotionen streng kontrolliert oder ob er sie ausdrücken darf.

Neutral

Menschen in der neutralen Dimension handeln primär aus Vernunft und Logik und werden in geringerem Maße von ihren Gefühlen geleitet. Sie zeigen nicht so leicht, was sie denken oder fühlen.

Kurz gesagt, gehen Sie mit Ihren Emotionen in einer neutralen Kultur effektiv um und versuchen Sie, emotionale Ausbrüche zu vermeiden. Achten Sie genau auf die Reaktionen der Menschen, denn es wird schwieriger zu sehen sein, was sie fühlen. Auch innerhalb dieses Kulturkreises ist die direkte Kommunikation, wie in der nicht allzu umfangreichen Ausarbeitung, von großer Bedeutung.

Beispiele für Kulturen mit dieser Dimension sind: die Niederlande, Großbritannien, Schweden, Finnland und Deutschland.

Emotional

Menschen in der emotionalen Dimension wollen in der Lage sein, ihre Emotionen spontan auszudrücken, auch bei der Arbeit. In diesen Kulturen ist es allgemein akzeptiert, seine Emotionen auszudrücken.

Es ist daher wichtig, dass Sie akzeptieren, dass Mitarbeiter mit diesem kulturellen Hintergrund dazu neigen, ihre Emotionen auszudrücken. Wenn Sie in einer ähnlichen Kultur arbeiten, müssen Sie sicherstellen, dass Sie Konflikte lösen, ohne sie persönlich zu nehmen. Nutzen Sie auch selbst positive Emotionen, zum Beispiel Leidenschaft und Begeisterung, um Ihren Standpunkt darzulegen.

Beispiele für Kulturen mit dieser Dimension sind: Italien, Frankreich, Spanien, Lateinamerika und Polen.

4. Spezifisch vs. Diffus: Arbeit vs. Privat

Mit spezifisch und diffus ist der Unterschied zwischen Menschen gemeint, die ihr Arbeitsleben und ihr Privatleben strikt getrennt halten, und Menschen, die dazu neigen, beide Aspekte ihres Lebens überlappen zu lassen.

Spezifisch

Menschen innerhalb der spezifischen Dimension glauben, dass Beziehungen keinen großen Einfluss auf die Arbeitsziele haben und dass Menschen ohne eine gute Beziehung zusammenarbeiten können.

Es bedeutet auch, dass Sie Ihre Mitarbeiter nicht zwingen können, ihre Arbeit mit nach Hause zu nehmen oder an Aktivitäten teilzunehmen, die außerhalb der Arbeit stattfinden. Auch hier ist eine direkte Kommunikation unerlässlich und steht an erster Stelle, bevor Beziehungen gepflegt werden.

Beispiele für Kulturen mit dieser Dimension sind: USA, Großbritannien, Schweiz, Deutschland, Skandinavien, Niederlande.

Diffus

Menschen, die in die diffuse Dimension fallen, glauben, dass gute Beziehungen entscheidend sind, um Geschäfte zu machen und ihre Ziele zu erreichen. Ihre Beziehungen ändern sich nicht, egal ob sie bei der Arbeit oder in der Gesellschaft miteinander interagieren. Diese Menschen verbringen ihre Zeit auch außerhalb der Arbeitszeit mit Kollegen und Kunden.

Deshalb ist es wichtig, dass Sie sich bemühen, Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Je mehr Sie über jemanden wissen, desto einfacher ist es für Sie, einen Kunden zu gewinnen und effektiv mit Ihren Kollegen zusammenzuarbeiten. Seien Sie also nicht überrascht, wenn die Leute über die Arbeit auf Partys oder in privaten Gesprächen sprechen. Nicht an gesellschaftlichen Veranstaltungen teilzunehmen ist ein Tabu, wenn man in seiner Karriere ehrgeizig ist.

Beispiele für Kulturen mit dieser Dimension sind: Argentinien, Spanien, Russland, Indien, China.

5. Erfolg vs. Ascription

Menschen aus verschiedenen Kulturen betrachten Verdienste unterschiedlich und wie man darauf aufbauend Menschen behandelt.

Erfolg

Menschen, die aus ihren Leistungen einen Status ableiten, fallen in die Erfolgsdimension. Es wird angenommen, dass man das ist, was man macht, und den Menschen ist das auch sehr wichtig. Diese Kulturen legen großen Wert auf Leistungen, unabhängig davon, wer sie Sind.

Erwarten Sie also nicht, dass jemand Sie anders behandelt, weil Sie zufällig ein Manager, eine Führungskraft oder die Tochter des Chefs sind. Die Menschen werden Ihnen früher folgen, wenn Sie sie inspirieren und ein gutes Vorbild für sie sind. Auf der anderen Seite bedeutet das, dass Sie auch andere nach ihren Leistungen statt nach ihrem Titel behandeln können.

Beispiele für Kulturen mit dieser Dimension sind: USA, Kanada, Australien, Skandinavien.

Ascription

Die Ascriptions-Dimension beinhaltet Menschen, die glauben, dass man für das, was man ist, geschätzt werden sollte. Auch hier zählen Leistung und Position.

In einer solchen Kultur muss man den Titel einer Person und den daraus abgeleiteten Status respektieren, auch wenn man mit dieser Person nicht einverstanden ist. Wenn Sie selbst einen hohen Rang haben, verhindern Sie auch, dass Ihre Autorität die Qualität Ihrer Arbeit beeinträchtigt. Gerade in dieser kulturellen Dimension haben Sie eine Vorbildfunktion und die Menschen erwarten von Ihnen, dass Sie entsprechend handeln.

Beispiele für Kulturen mit dieser Dimension: Frankreich, Italien, Japan, Saudi-Arabien.

6. Sequentiell vs. Synchron

Diese Dimension konzentriert sich darauf, wie verschiedene Kulturen mit der Zeit umgehen.

Sequentiell

Sequentiell bedeutet, dass Menschen in diesen Kulturen glauben, dass Ereignisse und Aufgaben in einer chronologischen Reihenfolge stattfinden. Pünktlichkeit, Tagesordnungen, Zeitpläne und klare Fristen werden als sehr wichtig erachtet.

Versuchen Sie daher, pünktlich zu sein und Ihre Termine einzuhalten. Arbeiten Sie nicht an mehr als einem Projekt gleichzeitig und legen Sie klare, realistische Termine fest.

Beispiele für Kulturen mit dieser Dimension sind: die Niederlande, Deutschland, USA, Großbritannien.

Synchron

Synchron beinhaltet Kulturen, in denen Menschen gleichzeitig an mehreren Aufgaben arbeiten. Aufgaben und Ereignisse sind in Bezug auf Zeit und Pünktlichkeit miteinander verwoben, und Termine sind nur für die Zielerreichung wichtig. Die Menschen in diesen Kulturen sind flexibler, wenn es um Zeitpläne und Verpflichtungen geht.

Wenn Sie in einer solchen Kultur arbeiten, ist es wichtig, dass Sie sich darauf einstellen. Flexibilität ist das Zauberwort für Sie und Ihre Kollegen. Wenn es jedoch Aufgaben gibt, die eine unausweichliche Frist haben, müssen Sie dies klar kommunizieren, um Probleme zu vermeiden.

Beispiele für Kulturen mit dieser Dimension sind: Japan, Argentinien, Mexiko.

7. Interne vs. externe Kontrolle

Innerhalb dieser Dimension betrachten wir den Grad der Kontrolle, den eine Person auf die Außenwelt und damit auch auf ihre Arbeit ausüben kann.

Interne Kontrolle

Mit der internen Kontrolle (interner Kontrollort) stellen Menschen fest, dass sie selbst die Kontrolle über ihre Umwelt und die Zielerreichung haben.

Menschen, die von ihrem internen Kontrollort aus arbeiten, brauchen persönliche Entwicklung und “lebenslanges Lernen”. Es ist auch wichtig, ihnen bei Bedarf konstruktive Kritik zu geben, damit sie daraus lernen können. Wenn man sich mit ihnen klare Ziele setzt, kann man sie in ihrer Arbeit weitgehend frei lassen.

Beispiele für Kulturen mit dieser Dimension sind: Israel, USA, Australien, Neuseeland, Großbritannien.

Externe Kontrolle

Mit externer Kontrolle (externer Kontrollort) stellen Menschen fest, dass ihre Umgebung die Kontrolle über sie hat und sie direkt beeinflusst. Sie müssen auch mit ihrer Umgebung arbeiten, um ihre Ziele zu erreichen. Bei der Arbeit konzentrieren sie ihr Handeln auf andere und versuchen, Konflikte so weit wie möglich zu vermeiden. Oftmals brauchen sie auch die Gewissheit, dass sie ihre Arbeit gut machen.

Das bedeutet, dass ein Manager viel Einfluss auf sein Team hat. Wenn Sie in einer solchen Position sind, geben Sie diesen Leuten regelmäßig Anweisungen und Feedback. Achten Sie darauf, Komplimente beizufügen, wenn sie ihre Arbeit gut machen. Versuchen Sie, das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter schrittweise aufzubauen und bei Konflikten ruhig und möglichst persönlich zu diskutieren. Ermutigen Sie schließlich Ihre Kollegen, Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen.

Beispiele für Kulturen mit dieser Dimension sind: China und Russland.